Rising Generation

Die Rising Generation bezeichnet die jüngeren Familienmitglieder – typischerweise Kinder, Enkel und Urenkel von Vermögensschöpfern –, die sowohl finanzielle Vermögenswerte als auch Governance-Verantwortung innerhalb einer Family-Office-Struktur zu erben bestimmt sind. Diese Kohorte repräsentiert die Kontinuitätsherausforderung, vor der Mehrgenerationenfamilien stehen, da Forschungsergebnisse konsistent zeigen, dass etwa 70% des Familienvermögens die zweite Generation nicht erfolgreich überdauern und 90% bis zur dritten Generation verschwinden – häufig aufgrund unzureichender Vorbereitung, nicht übereinstimmender Wertvorstellungen oder mangelnder Finanzkompetenz der Erben. Family Offices priorisieren zunehmend strukturierte Bildungsprogramme für die nächste Generation, um diesem Phänomen zu begegnen, das im Deutschen mit dem Sprichwort «Erwerben, bewahren, verzehren» oder im Angelsächsischen als «shirtsleeves to shirtsleeves in three generations» beschrieben wird. Sie erkennen, dass technische Kompetenz in Bereichen wie Investmentanalyse, steueroptimierter Vermögensübertragung (einschliesslich Vertrautheit mit FATCA-Meldepflichten, CRS-Offenlegungsanforderungen und Trust-Strukturen), philanthropischer Governance und Stewardship von Familienunternehmen bewusster Kultivierung bedarf statt spontaner Osmose.

Wirksame Einbindung der Rising Generation beginnt typischerweise im Jugendalter mit altersgerechter Finanzbildung, setzt sich während der Universitätsjahre mit Praktika bei Portfoliounternehmen oder externen Einsätzen bei Investmentfirmen fort und gipfelt in formellen Rollen innerhalb familiärer Governance-Strukturen wie Junior-Board-Positionen, Beobachtersitzen in Investmentkomitees oder Führungspositionen in Next-Generation-Gremien. Viele Family Offices implementieren gestaffelte Verantwortungsmodelle, bei denen Mitglieder der Rising Generation diskrete Kapitalallokationen verwalten – oft beginnend mit philanthropischen Budgets von 50.000 bis 250.000 Franken oder Euro –, um Fähigkeiten zur Investitionsentscheidung zu entwickeln, treuhänderische Pflichten zu verstehen und die Konsequenzen von Kapitalallokationsentscheidungen in einem kontrollierten Umfeld zu erfahren. Dieser Ansatz ermöglicht Mentoring durch erfahrene Familienmitglieder und professionelle Berater bei gleichzeitiger Schaffung von Rechenschaftsrahmen, die den Governance-Standards des gesamten Family-Office-Portfolios entsprechen, einschliesslich Dokumentationsanforderungen, Interessenskonfliktsprotokollen und Leistungsberichtszyklen.

Die unterschiedlichen Bildungshintergründe, Karrierewege und geografische Verteilung der Rising Generation stellen sowohl Herausforderungen als auch Chancen für Family Offices dar, insbesondere da jüngere Mitglieder oft neue Perspektiven zu Impact Investing, ESG-Integration, digitalen Assets und technologiegestützten Portfolio-Management-Tools einbringen, die sich substanziell von der ursprünglichen Investitionsphilosophie des Vermögensschöpfers unterscheiden können. Jurisdiktionen mit Pflichtteilsregelungen – wie die Schweiz, Deutschland, Österreich, Frankreich und mehrere lateinamerikanische Länder – fügen der Rising-Generation-Planung zusätzliche Komplexität hinzu, da diese Systeme die testamentarische Freiheit einschränken und Family Offices zu Vermögensübertragungsstrategien zwingen, die sowohl rechtliche Rahmenbedingungen als auch Bildungsziele berücksichtigen. Erfolgreiche Family Offices balancieren den Respekt vor Gründungsprinzipien mit der Realität, dass Mitglieder der Rising Generation Stewardship-Verantwortung letztlich authentisch annehmen müssen statt durch Zwang – was Next-Generation-Bildungsprogramme ebenso zu einer Frage der Wertevermittlung und familiären Kohäsion macht wie der technischen Finanzkompetenz.