Vendor Management und Outsourcing-Strategie
Ein Family Office funktioniert über seine Dienstleister. Die Disziplin, diese auszuwählen, zu steuern und zu rotieren, ist eine eigenständige Management-Funktion.
Kernaussagen
- —Führen Sie ein schriftliches Dienstleister-Inventar mit Verlängerungsdaten und Review-Status.
- —Verankern Sie jede Beziehung in einem schriftlichen Engagement Letter, nicht in einem Handschlag.
- —Schreiben Sie bedeutende Beziehungen alle 5-7 Jahre neu aus, unabhängig von der Zufriedenheit.
- —Bewerten Sie Dienstleister nach mehr als nur dem Preis — Service-Tiefe, Interessenkonflikt-Struktur, Talentsstabilität.
Ein substanzielles Family Office arbeitet mit Dutzenden von Dienstleistern: Anwälte, Wirtschaftsprüfer, Depotbanken, Fund Administratoren, Berater, Technologieanbieter, Sicherheitsfirmen, Travel Manager, Kunstgutachter. Ohne eine Vendor-Management-Praxis lebt jede Beziehung in einem Silo — gemanagt von demjenigen, der sie initiiert hat, selten evaluiert, nie neu verhandelt. Die Kosten manifestieren sich als Gebühreninflation, abnehmende Service-Standards und Konzentration bei Dienstleistern, die nicht mehr das Gefühl haben, um den Auftrag konkurrieren zu müssen.
Funktionierendes Vendor Management ist zurückhaltend, aber diszipliniert. Das Office führt ein Dienstleister-Inventar: wer, wofür, seit wann, zu welchen Konditionen, zuletzt geprüft wann. Engagement Letters sind schriftlich, nicht per Handschlag. Bedeutende Beziehungen durchlaufen alle fünf bis sieben Jahre eine Neuausschreibung, selbst wenn die Zufriedenheit hoch ist — der Akt der Ausschreibung selbst ist es, der den etablierten Anbieter ehrlich hält. Auswahlkriterien gehen über den Preis hinaus: Service-Tiefe, Konfliktstruktur, Talentsstabilität beim Anbieter und Bereitschaft, sich auf echte strategische Fragestellungen einzulassen.
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