Gestion des prestataires et stratégie d'externalisation
Un family office fonctionne grâce à ses prestataires. La discipline de leur sélection, de leur gouvernance et de leur rotation constitue une fonction de gestion à part entière.
Points clés
- —Maintenir un inventaire écrit des prestataires avec dates de renouvellement et statut de revue.
- —Ancrer chaque relation dans une lettre de mission écrite, pas une poignée de main.
- —Remettre en appel d'offres les relations majeures tous les 5 à 7 ans, indépendamment de la satisfaction.
- —Évaluer les prestataires au-delà du prix — profondeur du service, structure des conflits, stabilité des équipes.
Un family office d'envergure s'appuie sur des dizaines de prestataires : avocats, experts-comptables, dépositaires, administrateurs de fonds, consultants, fournisseurs technologiques, cabinets de sécurité, gestionnaires de déplacements, experts en art. Sans pratique structurée de gestion des prestataires, chaque relation vit en silo — gérée par celui qui l'a initiée, évaluée rarement, renégociée jamais. Le coût émerge sous forme d'inflation des honoraires, de dérive des standards de service et de concentration auprès de prestataires qui ne se sentent plus tenus de rivaliser.
Une gestion efficace des prestataires est légère mais disciplinée. Le family office maintient un inventaire : qui, pour quoi, depuis quand, à quelles conditions, revu quand. Les lettres de mission sont écrites, non tacites. Les relations majeures font l'objet d'un appel d'offres tous les cinq à sept ans même lorsque la satisfaction est élevée — l'acte même de lancer la consultation maintient le titulaire en éveil. Les critères de sélection vont au-delà du prix : profondeur du service, structure des conflits d'intérêts, stabilité des équipes au sein du cabinet, et volonté de s'engager sur de véritables questions stratégiques.
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